Particular destaque merece a ferramenta da experiência, imprescindível para a vida que, através desta, identifica colaborações de elevado potencial, reconhecendo os seus pontos fortes e fracos – aqueles a desenvolver, estes a eliminar – apoiando-os na sua carreira através da concretização de um plano de desenvolvimento estruturado.
Todavia, um projecto, fundamentalmente na sua fase de arranque, para ter sucesso, tem de estar, sem margem para dúvidas, pendente do seu líder. Teoricamente todos somos capazes de idealizar um projecto bem sucedido. No entanto, nem todos possuímos o talento necessário para o liderar.
Como é do conhecimento geral, a nossa missão é a de sustentar a estratégia educativa, garantindo os recursos mais qualificados e integrando-os numa estrutura eficiente, com o objectivo de sermos reconhecidos como factores de mudança.
Então, quais as razões que levam ao insucesso na implementação de um processo de melhoria? A principal razão prende-se com uma má definição da situação ou por não ser bem explicado onde começa e onde acaba a solução do problema. Outra das situações com que nos deparamos são projectos iniciados por aquilo que intitulamos de “curiosos” ou, por outras palavras, de “inexperientes”, e que estão mal implantados do princípio ao fim. No fundo, como já escrevi várias vezes, os projectos de melhoria falham porque são promovidos por entidades ou pessoas pouco credíveis e/ou com pouca experiência.
Por outro lado, também é costume, entre nós, não procedermos à avaliação dos projectos de forma independente e rigorosa. Estes, na sua esmagadora maioria, apenas são objecto de um relatório, feito pelo(s) autor(es), o qual, como é óbvio, alude somente aos frutos alcançados. Mais: a forma como é redigido denota uma espécie de alter-ego exacerbado, um auto-elogio ingénuo, bem como menciona os sucessos que unicamente aquele(s) vê(m).
Voltando ao cerne da questão, ao contrário do que é habitual, a grande primazia deve ir para as aptidões e talento dos promotores, em desfavor da autoria do projecto. Assim, o grande enfoque deve assentar no desenvolvimento de um modelo de avaliação das características e aptidões dos impulsionadores, para que existam garantias mínimas de qualidade final. Por isso, exige-se que os candidatos a promotores sejam capazes de desenvolver um projecto viável e, acima de tudo, que possuam especificidades ideais para o liderarem.
Resumindo, o sucesso alcança-se não por decreto ou porque alguém ordena que tal suceda, mas sim porque se tem talento e, sobretudo, porque se trabalha para isso. Não há qualquer segredo recôndito. É óbvio!