Todos clamamos por mudanças. Uns apenas na sua vida familiar, outros no âmbito profissional, enquanto outros existem que as clamam no que concerne à política. O elevado ritmo de transformação das sociedades modernas e consequente necessidade de conhecimento e prospectiva da sua evolução, trouxe para o centro das preocupações actuais a questão da renovação.

Com efeito, um dos aspectos estruturantes do desenvolvimento das sociedades tem sido o aperfeiçoamento da mudança. Hoje, em plena era da globalização, uma sociedade moderna e desenvolvida reconhece-se por um modelo de desenvolvimento social e económico onde os processos de aquisição, processamento e disseminação da renovação conducente à criação de alterações societárias, desempenham um papel central na actividade económica, na criação de riqueza e na definição da qualidade de vida dos cidadãos.

A produção e, sobretudo, a utilização de ferramentas de mudança, devem assentar tanto na atenção às necessidades presentes de mudança, como na antecipação de novas práticas e modos de ser-estar. A constituição e posterior desenvolvimento de redes de mudança, as quais podem e devem começar por ser do género micro, são o melhor antídoto contra a exclusão de mutação, exigindo, assim, de cada um de nós uma postura activa e atenta, um papel facilitador e exemplificador dos modos organizativos adequados.

Nos dias que correm quem não tentar prosseguir um período de profunda (re)organização, modernização e inovação, no sentido de encontrar as competências, capacidades, dinamismo e espírito de competitividade que lhe permita responder com qualidade e oportunidade aos desafios que o meio envolvente exige, não alcançará, de modo algum, os referidos níveis de renovação.

Os ingleses costumam dizer, e a frase está, hoje-em-dia, vulgarizada um pouco por todo o mundo, que o tempo é dinheiro. Em 1987, porém, Gordon Gekko, personagem interpretada por Michael Douglas, em “Wall Street”, e que lhe valeu um Óscar de melhor actor, afirmou que “o dinheiro nunca dorme”. Ora, se levado à letra, isso quer dizer que devemos estar alerta 24 horas por dia, o que, convenhamos, é manifestamente inconveniente.

Se alguém assim pensa, isso não nos admira. Contudo, tal raciocínio leva-nos a questionar a importância de que forma – onde, com quem e quando? - “gastamos” o nosso tempo. Uma vasta maioria de pessoas, de todas as profissões, tem consciência do passado e daí a importância do feedback, como uma competência que, sendo omnipresente na comunicação humana, nem sempre é sentida como agradável entre as partes.

O especialista em recurso humanos, Marshall Goldsmith, o supra-sumo do coaching, foi, de certo modo, o primeiro a ver que a questão do feedback continha debilidades e, por isso, propôs, como alternativa, o feed forward, de modo a que os responsáveis não despendessem centenas de horas de trabalho a escalpelizar o passado, a analisar performances e a dissecar questionários, na maior parte das vezes para afastar este ou aquele colaborador. Organizações prestigiadas abandonaram custosos e demorados sistemas de avaliação de desempenho apenas porque estavam focados no passado.

Não admira, por isso, que muitos líderes passaram a ter como missão prioritária ajudar os colaboradores a adquirirem novas competências nas áreas da inovação e mudança, bem como apoiá-los na evolução de carreiras com base no princípio de que, para além de ser mais produtivo, ajudar as pessoas a fazer bem é melhor que provar que estão erradas.

No fundo, é aplicar aquele velho lema que é possível moldar o futuro, mas nunca se pode mudar o passado.

Todavia, é conveniente salientar que, como em tudo na vida, existem excepções!

Confesso que sou um sonhador nato. A dormir ou acordado sonho muito, cumprindo o que diz um célebre poema de António Gedeão: eles não sabem que o sonho/ é uma constante da vida/ tão concreta e definida/ como outra ... que o sonho comanda a vida/ que sempre que um homem sonha …

Sonho em organizações mais humanas, pois nunca como agora as questões ligadas à gestão das pessoas e, sobretudo, dos talentos assumiram tanta importância. Num cenário de adversidade nacional que tem feito imensas vítimas entre os profissionais portugueses, há que procurar contrariar a tendência e, para lá de qualquer contrariedade, não abrir mão de uma estratégia de gestão centrada nas pessoas, na sua felicidade e na retenção das suas capacidades.

Ninguém tem dúvidas que a realidade - apesar de nos parecer, muitas vezes, o contrário – se altera de modo vertiginoso e, por isso, as organizações são constantemente desafiadas a fazer mais e melhor e, principalmente, com menos recursos. Assim, a estratégia de valorização dos colaboradores deverá ser parte intrínseca dos planos da instituição, respondendo, deste modo, às questões que são determinantes para o seu desempenho final.

Por exemplo, nas escolas, muito mais que uma classificação de desempenho, a qual não nego que seja importante, a tónica deve ser colocada no orgulho, no respeito e compromisso sentido pelos professores e funcionários, bem como nos aspectos relacionados com a diversidade, com a inclusão e, fundamentalmente, com a ética.

Necessita-se de uma aposta significativa na gestão das vocações e no desenvolvimento de práticas diferenciadoras e de valor, com realce para aquelas que são orientadas para a dinamização de massas críticas.

Carece-se de uma nova abordagem – work force one – que ajude as instituições a gerar, a reter, a motivar e a multiplicar as aptidões dos seus trabalhadores, obtendo um maior retorno do investimento feito em termos de recursos humanos.